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減運營“輜重”，推進內部市場化，加快技術革新……隨著一系列降本增效措施的落地，2016年神東煤炭集團噸煤完全成本同比降低13.75元，降成本為企業(yè)增加收益23.2億元。今年，噸煤成本計劃再降8元多
在“三去一降一補”成為中國經濟關鍵詞的大背景下，下屬礦井橫跨陜西、內蒙古、山西三�。ㄗ灾螀^(qū)）的神華神東煤炭集團，一邊不折不扣去產能，一邊下大力氣降成本，通過一套富有創(chuàng)新精神的“組合拳”，使噸煤成本大幅度下降。
“像這樣的單向閥，一個6000多元，過去一壞就全換新的，而現在僅換個價格800元左右的閥芯就行了。”5月16日下午，在大柳塔煤礦210米深的井下，該礦綜采五隊隊長李明利指著一個液壓支架立柱單向閥說。
2016年以來，在經歷連續(xù)三年煤炭市場低迷、企業(yè)經營壓力不斷加大的情況下，神東煤炭集團苦練內功，開拓創(chuàng)新，及時轉變成本管理理念，加大成本管控力度，增強全員成本意識，不僅在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟，還大大增強了發(fā)展的后勁。像大柳塔煤礦綜采五隊這樣的節(jié)約事例，如今在神東礦區(qū)俯拾皆是。
因為一系列降本增效措施的落地，2016年神東煤炭集團噸煤完全成本同比降低13.75元，降成本為企業(yè)增加收益23.2億元。今年，噸煤成本計劃在去年的基礎上再降8元多。
轉理念，強化成本管控
過去，煤炭行業(yè)處于賣方市場，神東煤炭集團的經濟效益也隨著產量的不斷增加而水漲船高。漸漸地，員工們的成本意識不同程度淡化，一種跑冒滴漏、大手大腳的習慣悄然形成。
然而，當神東礦區(qū)經過三十年的開采，地質條件日趨復雜時，當國家的去產能政策使產量無法增加時，特別是在煤炭價格不斷下跌的情況下，神東煤炭集團的成本壓力日趨增大。如何降低成本，成為神東煤炭集團能否劈波斬浪、繼續(xù)快速前行的關鍵。
為此，神東煤炭集團新的領導班子上任后，在認真總結此前推行的精益化管理經驗的基礎上，力求取得降本增效新突破。在2016年的工作會議上，神東煤炭集團提出，經營上要精打細算，在經營理念和經營上，由過去“靠提產、靠提價”向“靠管理、靠創(chuàng)新”轉變；在降本增效上，由過去“指標強制”向“主動控制”轉變。
為了增強每位員工的成本意識，神東煤炭集團以“兩學一做”學習教育為契機，在各單位深入開展“識別浪費，減少浪費”主題活動和“降本增效黨員當先鋒”活動。
在大柳塔煤礦“降本增效黨員當先鋒”活動階段性評比中，綜采一隊檢修班班長胡帥等8名黨員被評選為“降本增效先鋒”。為了給班組員工樹立好榜樣，胡帥帶頭在日常工作中創(chuàng)新創(chuàng)效。胡帥發(fā)現運輸機刮板壓條因廠家設計缺陷，在設備運行過程中，運輸機觀察窗有刮、卡現象，如果壓條持續(xù)磨損，自動掉落進入主運系統(tǒng)后不僅影響煤質，甚至可能造成皮帶撕裂，存在安全隱患。在他的建議下，隊里將刮板鏈壓條全部卸掉，制定合理尺寸，通過電氣焊切割，滿足了生產需求，保障了安全生產，極大地節(jié)約了成本。胡帥還帶領檢修班員工維修了近30個支架電磁閥，節(jié)約資金達10萬元。除此之外，他全過程實時跟蹤截齒更換，保證百分之百回收，提高了回收率，節(jié)省了材料費用。
一種良好習慣的養(yǎng)成，除了觀念的轉變，更要靠制度的約束。去年開始，神東煤炭集團進一步完善、制定了一系列有關成本管控的制度，并不折不扣地實施。
神東煤炭集團大力推行全面預算管理，加強預算的控制與調節(jié)，確保總體預算指標控制。在此基礎上，用完全成本考核法對所有二級單位進行績效考核，將各單位工資總額與成本、利潤總額掛鉤，掛鉤比率高達45%。根據各單位年度預算指標，結合成本要素控制難易程度，分別給各單位確定目標值和奮斗值。實現計劃目標的單位，發(fā)放基本工資；實現奮斗目標的單位，發(fā)放全額工資；超額實現奮斗目標的單位，發(fā)放105%效益工資；完成值在奮斗目標與計劃目標之間的單位，按照完成比率發(fā)放效益工資。
為了實現降本目標，各單位推廣應用班組核算，抓好成本管理源頭；單位之間、單位內部區(qū)隊之間積極開展成本對標，查找管理方法中的差距，從而形成“人人參與管成本、誰消耗資源誰管控成本”的良好氛圍。
“我們在神東煤炭集團的43個單位開展‘雙增雙節(jié)’管理工作，從優(yōu)化隊伍、物資采購、大修、煤質管理等方面入手，制定了50條具體措施，全力降低成本，收效明顯。僅招待費一項，降幅達86%，去年共節(jié)支9.56億元。”神東煤炭集團財務部經理杜芳田說。
輕資產，減少運營“輜重”
幾年前，一家管理咨詢公司曾對神東煤炭集團旗下的一個現代化煤礦進行“診斷”，發(fā)現設備綜合利用率只有56%。由此可見，設備使用成本高、資產拖累重已成為神東煤炭集團運營管理中的一大難題。
為了破解這一難題，2016年以來，神東煤炭集團按照“不求所有，但求所用”的思路，積極探索、推進輕資產運營管理，對于大型設備、材料，變以前的一次性購置為租賃，進而減少固定資產投資，降低運營成本。
2016年8月，神東煤炭集團首套采取全租賃模式的設備——大阻力3.9米放頂煤液壓支架在布爾臺煤礦使用。此后，這個全租賃模式的“星星之火”在神東礦區(qū)快速形成燎原之勢。今年3月正式投產的補連塔煤礦8米大采高工作面，成套設備除了采煤機之外，幾乎都采取了租賃模式，按設備運行時間和出煤量向供應商結算租賃費用。
“以前購買一套綜采設備大約需要5億元，這次8米大采高的絕大部分設備，在出煤之前我們一分錢也不用出，只在出煤后按噸煤付費。據初步估算，僅補連塔煤礦的一套液壓支架，運行一年就比以前節(jié)約2500萬元！”神東煤炭集團設備管理中心調劑部副經理張斌說。
據張斌介紹，設備由買變租，可謂一石多鳥。
首先，倒逼設備生產廠家提高產品質量。原來將采掘設備一次性買回后，后期的配件、保養(yǎng)維護以及到一定期限后的大修都得神東煤炭集團自己做，設備質量好壞與供應商關系不大�，F在不一樣了，供應商負責提供設備全壽命期內的檢修維護等專業(yè)化服務，如果設備質量不好，后期維護費用就高。
其次，由買變租后，設備的配件無需像以前那樣倉儲，沒有了管理損耗，還省下了購買配件的費用。
再其次，后期維修的安全問題也全由供應商負責，維修的人工成本也沒有了。
由于好處多，目前神東礦區(qū)的這種輕資產運營管理模式正在向更科學、更合理、更規(guī)范的方向深化推進：一是由原來單一的噸煤結算方式向依據運行時間、行走里程、循環(huán)次數等多種結算方式推進；二是由綜采設備向連采掘進設備、支護設備、大型部件和大型材料等領域推進，同時正研究引入第三方融資公司及租賃合同、專業(yè)化服務合同分開簽訂等多種模式。截至4月底，神東礦區(qū)已經有21項采掘設備和大型材料開始實施租賃，如果按以前一次性購買的模式，至少得花費8.5億元。
在由買變租的同時，神東煤炭集團將閑置的綜、連采設備轉讓、租賃給神華集團各下屬企業(yè)，盤活了上億元的閑置資產。
“由于設備管理得好了，故障少了，周期短了，剛剛過去的4月，我們隊產煤111萬噸，創(chuàng)了歷史最好成績。”李明利說。
夯責任，激活內部市場
神東煤炭集團降本增效的一項創(chuàng)造性舉措，就是推進內部市場化。
為了落實成本管控責任，他們將專業(yè)化單位服務范圍及項目、收費標準、考核標準、結算流程等內容制定成冊，理順內部市場化服務價格體系，各內部專業(yè)化服務單位與被服務單位自行商定服務范圍、服務價格，按照雙方確定的結果簽訂服務協(xié)議，同時明確雙方的責任及權利、服務質量評價標準、費用結算等內容。
作為內部市場化管理礦井試點單位，2015年8月以來，補連塔煤礦內部市場化管理領導小組按照“收入-支出±績效考核±獎罰=工資”的總體思路，在內部按市場體系要求建立了模擬市場，把價格機制、競爭機制和風險機制引入礦井內部，嘗試一種運用經濟杠桿調動員工實施自主管理的經營模式。
如今，補連塔煤礦內部市場化形成了以定額、制度以及體系“三位一體”的運行模式，其中定額包括設備等1285項，制度包括礦井制度、區(qū)隊制度等63項，體系則涵蓋技術標準、管理標準、工作標準等9大類12項。補連塔煤礦摸索出了一套較為完整、運行順暢的內部市場化管理體制。
通過內部市場化管理，補連塔煤礦內部成本考核從原來的只考核材料消耗擴展到人工費、水電費、修理費、內部租賃費、班中餐費、辦公費以及其他各類費用；由原來按材料、礦務工程等成本項目分解考核到區(qū)隊，變?yōu)榘床伞⒕�、機、運、通各生產環(huán)節(jié)制定內部結算價格，并根據當班的收入、支出、結算單進行統(tǒng)計結算的內部市場化運營機制。
筆者在補連塔煤礦綜采一隊辦公室看到今年2月、3月正式工和勞務工內部市場化獎勵表，其中液壓支架檢修工馮奇2月拿到獎勵1268元、3月拿到484元。這樣的獎勵對于一名勞務工來說，是一筆不小的收入。
來到綜采一隊22308工作面，筆者看到馮奇手拿工具正在拆卸一處管路的截止閥。馮奇介紹，更換一個新的截止閥需要362.1元，而更換一個密封圈只需要0.7元。雖然更換密封圈有些麻煩，但一個就可以節(jié)省361.4元，而且他還能從節(jié)約費用中得到54.32元的獎勵。當液壓支架上的電磁閥動作不靈敏時，馮奇反復調整動作數值，直到消除動作誤差；立柱的安全閥底座長時間工作后會變大，導致安全閥不能固定而產生漏液，馮奇就通過焊接修復底座。一個班下來，馮奇非常忙碌。“現在礦上把材料消耗考核到每個崗位，和我們的收入直接掛鉤，自己造成的浪費和損失都得自己承擔。”馮奇說。
內部市場化運行過程中，補連塔煤礦各區(qū)隊將各類指標分解并按比例與員工考核掛鉤，實施費用包機制，即將所有設備使用者與設備各項費用掛鉤，按比例兌現獎罰。此舉打破了過去分配上的“大鍋飯”，使每種材料配件都有責任人，誰節(jié)約誰受獎，誰浪費誰受罰。
“對區(qū)隊的各類材料和費用進行定額考核，具體指標按金額和數量分解到各臺設備、各個崗位，節(jié)約獎勵按月兌現到區(qū)隊、員工手里。”大柳塔煤礦經營辦主任劉澎說。因為有了激勵政策，工人修舊利廢的積極性很高。以前，每個4000元的支架油缸一壞就換新的，現在壞了后拆開把密封圈換了繼續(xù)用，可節(jié)約材料費80%。
“由于內部市場化的推進，工人由原來等著領工資變?yōu)楝F在的掙工資，工作的主動性、積極性大大提高，材料消耗降了很多。”神東煤炭集團副總工程師張在明說。
重研發(fā)，加快技術革新
技術革新是神東煤炭集團降本增效的一條主要途徑。
走進神東區(qū)域中央自動化控制中心，只見大大的電子屏幕上，實時顯示著一個個特大型礦井的綜采、連采、主運、機電等設備的運行情況，幾名工作人員正在這里進行安全監(jiān)測、調度指揮。這是世界首個億噸級區(qū)域自動化控制系統(tǒng)，因為這個系統(tǒng)的建成，神東煤炭集團的“四礦五井”減少了200多名井下工人，每年節(jié)省人工成本3500余萬元。
上任不久的大柳塔煤礦礦長高士崗說：“降本增效的手段很多，通過自動化、信息化減人就是很重要的一種。下一步，我們要按照部署，實現變電所、水泵房等處無人值守，逐步實現自動化、信息化全覆蓋，從而將人工成本降到最低。”
在利用自動化和信息化技術減人的同時，神東煤炭集團通過合作創(chuàng)新，加快了設備的高端開發(fā)步伐。
據設備管理中心高端開發(fā)部技術員陳偉介紹，神東煤炭集團停止了所有進口設備采購，全面進行高端開發(fā)，現已自主研發(fā)了兩套630升/分鐘大流量乳化液泵站，分別在大柳塔煤礦7米采高工作面和補連塔煤礦8米采高工作面投入使用。這種乳化液泵站，原來進口一套要1600萬元左右，加上修理、維護費用，運行七年少說也得4000萬元�，F在自主研發(fā)，運行一小時結算費用700元左右，七年下來大約能節(jié)省1000萬元。
此外，神東煤炭集團還開發(fā)了采煤機搖臂、牽引塊、液壓過渡支架、泵站的曲軸箱泵頭總成等部件，總共達3000多種、十幾萬個，可節(jié)約資金40%左右。
“新開發(fā)的馬蒂爾邁步式液壓過渡支架，可以實現每天早班集中拆除皮帶架，中、夜班不停機，每天節(jié)約有效生產時間半小時。這樣一算，僅我們一個隊一年最少節(jié)約138小時，按現在的效率能出15萬噸煤，利潤至少可增加2500萬元。”大柳塔煤礦綜采一隊隊長董志超說。
設備和配件的自主開發(fā)，不僅降低了采購成本，還大大縮短了采購周期，減少了庫存量。
“預計到2018年底，神東煤炭集團將完成電氣、機械、液壓、洗選等80類近2萬項高端裝備進口備件的國產化開發(fā)，降本成效將更為顯著。”神東煤炭技術研究院負責人說。 |
